Sean Silcoff, Jacquie Mcnish và Steve Ladurantaye

Phạm Vũ Lửa Hạ dịch

(Phần 1)

Công ty tách đôi

Một bí quyết cho thành công ban đầu của RIM là cơ cấu tổ chức công ty. Quả là khác thường khi công ty có đến hai tổng giám đốc – ông Lazaridis tập trung vào kỹ thuật, quản lý sản phẩm và chuỗi cung ứng, còn ông Balsillie trông nom việc kinh doanh, tài chính và các phòng chức năng khác của doanh nghiệp – nhưng trong một thời gian dài, cơ cấu này hữu hiệu. Mảng do ông Lazaridis phụ trách lo sản xuất ra điện thoại, còn mảng của ông Balsillie lo bán điện thoại. Hai người thân thiết và hợp tác với nhau.

Tuy nhiên, ở dưới hai vị lãnh đạo cao cấp này, hai phía của công ty không phải lúc nào cũng hòa đồng với nhau. Và khi công ty lớn mạnh thành một hãng khổng lồ với doanh thu hàng năm 20 tỉ đô-la, cơ cấu này đôi khi khiến khó có được những quyết định dứt khoát hay minh định ai chịu trách nhiệm giải trình. Bởi vậy RIM thường gặp vấn đề về tốc độ. “Họ luôn chậm chân trên thị trường, và các đợt tung sản phẩm mới luôn bị trì hoãn,” James Moorman, nhà phân tích của hãng nghiên cứu chứng khoán S&P Capital IQ Equity Research. “Đã vậy họ còn tính toán sai tốc độ thay đổi của thị trường tiêu dùng.”

Đôi khi, ý kiến phản hồi của khách hàng có thể là nguồn cảm hứng tạo nên thay đổi nhưng lại bị bót nghẹt ở các nhà quản lý cấp trung, vì những nhà quản lý cấp cao không muốn chuyển ý kiến lên ông Lazaridis, theo lời kể của một người trong cuộc trước đây.

Công ty tách đôi này cũng mất đi một nhân vật quan trọng có khả năng thống nhất nội bộ khi giám đốc điều hành Larry Conlee nghỉ hưu năm 2009. Ông Conlee là một cấp trên uy nghiêm biết bắt buộc cấp dưới chịu trách nhiệm về các quyết định và hạn chót, và lập ra phòng quản lý dự án. Nhiều người trong cuộc nhất trí là sau khi ông ra đi, khắp công ty bắt đầu có thái độ chểnh mảng đối với việc hoàn thành chỉ tiêu. Năm ngoái, Adam Belsher, cựu phó tổng giám đốc của RIM, nói với báo Globe and Mail là “có một khoảng trống” sau khi ông Conlee ra đi. “Bên mảng sản phẩm, không có một nhà quản lý vận hành thật sự nào có thể buộc các nhóm thực hiện đúng hạn chót.”

Sau khi dựa vào công nghệ của chính mình trong thời gian quá lâu, ông Lazaridis quyết định bước tiến kế tiếp của công ty sẽ xuất phát từ bên ngoài. Tháng 4/2010, RIM công bố thương vụ mua lại hãng QNX Software có trụ sở ở Ottawa, một hãng phần mềm hàng đầu sẽ giúp tạo nên nền tảng cho hệ điều hành BlackBerry 10 – hệ điều hành mới mà ông Lazaridis biết công ty cần phải có.

QNX chuyên về các kiểm soát công nghiệp dùng những công cụ phần mềm mới nhất để chạy các ứng dụng từ trung tâm điện thoại 911 đến các dịch vụ băng thông vô tuyến trong xe. Ban lãnh đạo RIM cảm thấy công nghệ của hãng này là cốt lõi tuyệt vời cho điện thoại thông minh và máy tính bảng.

Ông Lazaridis quyết định noi theo bài học trong cuốn sách chiến lược kinh doanh Thế lưỡng nan của Nhà sáng tạo (The Innovator’s Dilemma) của Clayton Christensen. Cuốn sách thuật lại thành công của các công ty danh tiếng trong việc đương đầu với thách thức của các đối thủ, và họ thường thành công nhờ cho phép những nhóm nhỏ, biệt lập phát triển những sản phẩm mang tính đột biến của chính mình, mà không chịu ảnh hưởng của những bộ phận khác trong tổ chức.

Ông Lazaridis quyết định sẽ tách biệt nhóm QNX và yêu cầu họ chỉ tập trung vào hệ điều hành mới, trong khi để các lập trình viên hiện tại làm việc với các sản phẩm cho hệ điều hành hiện có, BlackBerry 7. Ông hy vọng cuối cùng QNX, đứng đầu là tổng giám đốc Dan Dodge, sẽ huấn luyện lại cho toàn công ty RIM.

Nhưng trước tiên, RIM phải trả lời một câu hỏi quan trọng: Nếu công ty muốn tái tạo BlackBerry trên hệ thống QNX, làm cách nào là tốt nhất? Công ty có nên chuyển một số ứng dụng cũ dựa trên Java sang hệ thống mới, hay viết lại toàn bộ từ đầu? Nếu công ty từ bỏ hẳn Java, thì sẽ có tác động ra sao đối với một số bên thứ ba soạn phần mềm dùng Java?

Đó không phải là những quyết định dễ dàng. Những lãnh đạo cấp cao trong tổ chức của ông Lazaridis bàn tới bàn lui cả năm trời – theo nhiều người trong cuộc là quá lâu.

Rốt cuộc rồi cũng có quyết định: BlackBerry 10 sẽ xây dựng từ đầu. Cách này không ổn ở chỗ là một nhóm mới được giao phó việc tái tạo BlackBerry. Những người đã tạo nên hệ điều hành nguyên thủy vẫn còn làm việc với các thiết bị cho hệ BlackBerry 7. Một lần nữa, công ty bị tách đôi.

“Chúng tôi đã mua một hệ điều hành rất mạnh và cần chuyển sang nó. Nhưng BB7 đã trễ,” ông Lazaridis nói. “Hàng tuần tôi lại nhận được các yêu cầu tuyển thêm người, cung cấp thêm nguồn lực. Phiền một nỗi là làm sao tôi lấy nguồn lực ra khỏi BB7 để viết lại tất cả các ứng dụng trên hệ QNX?”

Nỗi đau PlayBook

Công việc đầu tiên được giao cho nhóm QNX là soạn hệ điều hành cho PlayBook, loại máy tính bảng để RIM cạnh tranh với iPad thành công của Apple. Ông Lazaridis xem công trình này là tiền đề cho dòng điện thoại thông minh BlackBerry 10, và có ấn tượng rất tốt với thành quả mà nhóm này mang lại cho sản phẩm này. Ông nói: “Nó giúp những chuyên viên soạn phần mềm của chúng tôi thấy được sức mạnh và sự uyển chuyển của QNX.”

Nhưng nhóm QNX bị quá tải và cần tận dụng rất nhiều nguồn lực khác của công ty để hoàn tất PlayBook. Nhiều vấn đề tương tự phát sinh về sau với BlackBerry 10. Máy tính bảng PlayBook ban đầu dự trù sẽ tung ra vào mùa thu 2010, nhưng mãi đến tháng 4/2011 mới xuất hiện trên thị trường, và không bán được. PlayBook hóa ra là một thiết bị phụ thuộc bất tiện cho các điện thoại thông minh của RIM, không có email, danh sách liên hệ và các ứng dụng. Một lần nữa, RIM lại trật mục tiêu: Các loại máy tính bảng bán chạy đều là những thiết bị tự vận hành, mà PlayBook thì không.

Một số người nghĩ rằng ngay từ đầu việc tung ra PlayBook là thiếu khôn ngoan vì đó là hoạt động gây sao nhãng vô ích và tốn kém. Còn quyết định tách biệt nhóm QNX cũng gây căng thăng và ảnh hưởng xấu đến tinh thần nhân viên: Những người không nằm trong nhóm này lo ngại về tương lai của họ.

Một nhà quản lý cấp cao lâm vào cảnh tranh giành này nói: “Theo tôi, cách hợp lý nhất lẽ ra là nên thống nhất tất cả các nhóm soạn hệ điều hành thành một khối chung. Khi đó ta sẽ có cả một đội ngũ làm việc chung, chứ không phải 150 người ngồi không và than chẳng biết làm gì, còn 150 người khác kêu ca công việc nhiều quá nên làm không xuể.”

Trong khi đó, vì không có loại điện thoại thông minh tân tiến, nên RIM tiếp tục để mất thị phần về tay Apple và Android, đặc biệt là ở Mỹ. Tháng 12/2010, Verizon Wireless thông báo sẽ đầu tư vào công nghệ LTE thế hệ thứ tư (4G) để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của giới tiêu dùng muốn lướt mạng Internet trên điện thoại. Hãng này ra tín hiệu cho các hãng sản xuất điện thoại biết là sẽ tiếp thị các loại điện thoại thông minh 4G.

Nỗ lực điện thoại 4G của RIM là BlackBerry 10, nhưng loại điện thoại này chưa sẵn sàng. Các nhà quản lý của RIM cố trình bày với các hãng cung cấp dịch vụ di động một lập luận kỹ thuật cho rằng công nghệ 4G không hữu hiệu hơn 3G, và loại điện thoại Bold của RIM cũng ổn rồi. Ông Lazaridis, ông Heins và giám đốc công nghệ David Yach “cố gắng biện bạch như vậy vì họ biết sản phẩm của chúng tôi không thể vươn đến đó,” một cựu quản lý nói. “Đó là cuộc đấu tranh để giữ chỗ trong các chương trình [tiếp thị] của các hãng cung cấp dịch vụ di động. Chúng tôi không còn được kênh phân phối ủng hộ và mất chỗ trong các quảng cáo đặc biệt.”

Thất bại ê chề của PlayBook và những đợt trì hoãn BlackBerry 10 đã gây nhiều tác hại khác cho công ty.

Trong nhiều năm, ông Yach và ông Lazaridis có mối quan hệ công tác mật thiết. Nhưng, theo giới quan sát, khi ông Yach, một người được đánh giá cao, bắt đầu nghi ngờ công ty không đủ khả năng làm kịp hạn chót của các sản phẩm, những ý kiến của ông bị bác bỏ, và ông bị khiến có cảm giác không phải là người có tinh thần làm việc tập thể, ảnh hưởng xấu đến quan hệ giữa hai người. Ông rời khỏi công ty vào đầu năm 2012.

Thất bại PlayBook chỉ càng tô đậm thêm hình ảnh một công ty đang suy tàn; năm 2011 trở thành một bước ngoặt quan trọng đối với RIM. Khi tình hình đã rõ là PlayBook thua tơi tả trên thị trường, và dự án BlackBerry 10 nhiều lần bị trì hoãn rất lâu, cổ phiếu rớt giá thê thảm, từ 69 Gia kim trong tháng Hai xuống còn chưa tới 15 Gia kim vào cuối năm.

Áp lực gia tăng đối với ông Balsillie, ông Lazaridis và hội đồng quản trị. Tháng 1/2012, họ rút lui khỏi chức vụ đồng tổng giám đốc, và giao lại cho Thorsten Heins, một nhà quản lý người Đức trước đó phụ trách bộ phận điện thoại của công ty.

Gần như ngay lập tức có sự chia rẽ về cách triển khai sản phẩm BlackBerry 10. Chiến lược ban đầu kêu gọi công ty tung ra điện thoại chỉ có màn hình cảm ứng trước, vì doanh số vẫn còn cao cho loại điện thoại có bàn phím BlackBerry 7.

Nhưng đến năm 2012, doanh số điện thoại BlackBerry 7 đã sút giảm, và ông Lazaridis, bấy giờ là phó chủ tịch hội đồng quản trị, cảm thấy công ty nên chuyển sang ưu tiên tung ra loại điện thoại có bàn phím, để đáp ứng nhu cầu của những người cuồng nhiệt hâm mộ BlackBerry.

“Đây là nguồn sống của chúng ta, thiết bị biểu tượng của chúng ta,” ông nói với một nhà quản lý tại công ty. “Bàn phím là một những lý do khiến họ mua điện thoại BlackBerry.”

Những nguồn tin thân cận với hội đồng quản trị kể rằng nhóm quản lý mới của ông Heins không lay chuyển. “Họ tin rằng mọi thứ đều sẽ toàn là màn hình cảm ứng” và hệ điều hành do QNX thiết kế rõ ràng là ưu việt hơn những gì hiện có trên câc hệ điều hành di động khác.

Đối với ông Lazaridis, từ bỏ lợi thế cạnh tranh của công ty với hy vọng người tiêu dùng sẽ hồ hởi đón nhận thêm một điện thoại màn hình cảm ứng nữa là một chiến lược quá mạo hiểm, dẫn đến cuộc đối đầu ở cuộc họp hội đồng quản trị hồi năm ngoái. Rốt cuộc, ban quản lý công ty đồng ý tiếp tục chế tạo loại điện thoại có bàn phím Q10. Nhưng điện thoại Z10 chỉ có màn hình cảm ứng sẽ được tung ra trước.

Đến khi những điện thoại thông minh BlackBerry 10 trình làng hồi tháng 10 năm nay, giới quan sát thị trường nhìn chung nhất trí rằng các sản phẩm này ra đời muộn 2 năm – ý kiến này cũng được nhiều nhân vật cấp cao của RIM chia sẻ.

“Mua QNX  suy cho cùng là quyết định đúng,” ông Spence nói. “Nhưng chúng tôi đã không xoay chuyển kịp thời. Tất cả mọi người đánh giá thấp mức độ phức tạp” của việc xây dựng hệ thống mới.

Kế hoạch BBM

Trong 20 năm, Jim Balsillie và Mike Lazaridis phối hợp nhịp nhàng với nhau, xây dựng một mối quan hệ hợp tác ngày càng thành công giúp cho sở trường của mỗi người được phát huy.

Trong những năm đầu, họ dùng chung một văn phòng, thậm chí còn biết mật khẩu hộp thư thoại của nhau.

Khi RIM lớn mạnh, họ làm việc ở những tòa nhà khác nhau nhưng hàng ngày nói chuyện với nhau nhiều lần. “Họ có một mối quan hệ mà tôi ước gì mình có được với vợ,” một nhà quản lý cấp trung kể.

Nhưng họ có tính cách khác nhau, và ngoài công việc ở công ty, họ ít khi giao du với nhau trong đời thường. Họ gần như chẳng nói chuyện với nhau kể từ khi rời khỏi công ty.

Đối với ông Lazaridis, khoa học vừa là công việc vừa là thú tiêu khiển. Ông Balsillie ngang ngược, có tính cạnh tranh và năng động; ông xem cái danh tiếng là người hiếu chiến, thậm chí hung hăng trong các cuộc họp, là một vinh dự. Theo ông, cái vẻ bề ngoài cứng rắn có chăng cũng là một yêu cầu của công việc, không khác gì tổng giám đốc các hãng công nghệ như Steve Ballmer ở Microsoft Corp. hay Steve Jobs của Apple. “Thử nói tôi nghe có cách nào khác xây dựng một công ty trị giá 20 tỉ đô-la,” có lần ông tâm sự với một đồng nghiệp. “Nếu tôi là người dễ dãi, chắc họ tiêu diệt BlackBerry rồi.”

Hai người ít khi bất đồng về những nước đi chiến lược chủ chốt – cho đến năm cuối cùng họ làm việc với nhau. Ông Lazaridis tin rằng BlackBerry 10 báo hiệu sự hồi sinh của RIM. Ông Balsillie thì không chắc lắm.

Ông Balsillie lo ngại rằng Google đã thương phẩm hóa thị trường điện thoại thông minh bằng cách cung cấp miễn phí hệ điều hành Android cho bất kỳ hãng sản xuất điện thoại nào. Đến năm 2011, các hãng dịch vụ di động đã cảnh báo ông rằng họ sẽ đặt mua ít sản phẩm BlackBerry hơn trừ phi ông giảm giá để tương xứng với các hãng cạnh tranh.

Vì vậy, ông Balsillie đề xuất một kế hoạch khác.

Ý tưởng này bắt đầu với Aaron Brown, nhà quản lý phụ trách bộ phận dịch vụ ở RIM. Đến năm 2010, bộ phận này có doanh thu 800 triệu đô-la mỗi quý từ cước phí truy cập dịch vụ hàng tháng mà RIM bắt các hãng dịch vụ di động phải trả cho mọi khách hàng sử dụng điện thoại BlackBerry. Hơn 90% trong đó là lợi nhuận. Các hãng dịch vụ di động cố gắng giảm dần các cước phí đó – Google và Apple không bắt họ trả phí – nhưng RIM luôn kháng cự. Ông Balsillie đặc biệt cương quyết giữ cước phí dịch vụ. Nhưng các nhà quản lý biết rằng vị thế đang yếu đi của công ty về điện thoại cũng sẽ tăng áp lực đối với doanh thu dịch vụ.

Ngay cả sau năm 2011 thất bát, RIM vẫn còn nhiều lợi thế, trong đó có các mối quan hệ mật thiết với các hãng dịch vụ di động lớn của thế giới. Công ty còn có ứng dụng BlackBerry Messenger (BBM).

Các nhà soạn phần mềm của RIM đã tạo ra ứng dụng BBM vào năm 2005 để tạo điều kiện cho người sử dụng trao đổi thông tin liên lạc không phải bằng email, mà bằng cách dùng “số nhận dạng cá nhân” (PIN) của thiết bị. Đó là dịch vụ nhắn tin tức khắc đầu tiên được tạo ra cho các thiết bị di động, và nhanh chóng ăn khách. Dịch vụ này đáng tin cậy, miễn phí, luôn bật sẵn và người sử dụng có thể gởi bao nhiêu tin nhắn tùy thích mà không tốn thêm tiền, khác với các tin nhắn cơ bản. PIN là các mã ngẫu nhiên, không phải số điện thoại hay địa chỉ email, nên nâng cao độ bảo mật riêng tư. Nhờ đó BBM rất được ưa chuộng ở các nước mà công dân không có được nhiều quyền tự do như ở các nền dân chủ phương Tây, và góp phần tăng doanh số điện thoại ở những thị trường đó.

Những người soạn ứng dụng BBM đưa thêm vài thành tố thông minh để khiến người sử dụng bị nghiện. Ví dụ, người sử dụng biết khi nào tin nhắn được chuyển đi (đánh dấu D [delivered]) và khi tin nhắn đã được đọc (đánh dấu R [read]). Hiện nay có 60 triệu người sử dụng hàng tháng.

Nhưng BBM chỉ chạy trên điện thoại BlackBerry. Khi điện thoại Apple và Android ăn khách, trên thị trường xuất hiện những ứng dụng nhái BBM có thể hoạt động trên các thiết bị đó, trong đó có Kik Interactive Inc., do Ted Livingston, một cựu sinh viên thực tập ở RIM, sáng lập. Hiện nay Kik có 85 triệu người sử dụng, nhiều hơn BlackBerry (công ty đã kiện ông Livingston với cáo buộc sao chép chương trình của công ty). Các ứng dụng khác, chẳng hạn như WhatsApp, thậm chí còn lớn hơn. Nhắn tin tức khắc “là ứng dụng ăn tiền của thời đại di động,” ông Livingston nói. “Chúng tôi nghĩ sẽ có một công ty cỡ Google hay Facebook sẽ ra đời từ loại hình này.”

Ông Brown của công ty RIM tin rằng ông có thể khai thác xu hướng đang trỗi dậy này. Trong khi làm việc với ông Balsillie trong những dự án khác, vào khoảng cuối năm 2010 và đầu năm 2011, ông bắt đầu cổ xúy ý tưởng cung cấp BBM trên các hệ điều hành di động khác.

Ông Balsillie mê ý tưởng này. Lúc đó, một số hãng dịch vụ di động đang đòi hoàn trả cước phí dịch vụ hàng tháng của họ. Ông Brown sẵn sàng chấp nhận nếu các hãng dịch vụ di động đồng ý mở cửa những mảng kinh doanh mới của họ cho RIM tham gia. Ông và ông Balsillie nảy ra một ý: Sao không thử cho các hãng dịch vụ di động cơ hội cung cấp BBM cho tất cả mọi khách hàng của họ – bất kể họ dùng thiết bị gì.

Phần lớn các nhà quản lý hãng dịch vụ di động không ưa chuộng các dịch vụ nhắn tin tức khắc và những ứng dụng “vượt rào” như Skype vì chúng làm giảm doanh thu dịch vụ tin nhắn của các hãng dịch vụ di động.

Để chống lại mối đe dọa này, các hãng dịch vụ di động hợp sức với nhau để phát triển một hệ thống “dịch vụ thông tin phong phú” (RCS) chuẩn hóa để khách hàng của họ có thể trao đổi tin nhắn, video, trò chơi và các thông tin kỹ thuật số khác. Nhưng sáng kiến này chẳng đi tới đâu; một nhà bình luận gần đây gọi RCS là “công nghệ ma”.

(Còn tiếp) Phần cuối

Nguồn: Sean Silcoff, Jacquie Mcnish & Steve Ladurantaye, Inside the fall of BlackBerry: How the smartphone inventor failed to adapt, The Globe and Mail, 27/9/2013.

Bản tiếng Việt © 2013 Phạm Vũ Lửa Hạ

(Bản dịch tiếng Việt, ký tên Khương An, đăng 3 kỳ trên Thời Mới Canada, ngày 2/10, 9/10 và 16/10/2013.)